Liderar para transformar las organizaciones públicas (2/17)

Sabemos que no todas las personas que ocupan los niveles superiores de las Administraciones públicas, y por ello tienen la máxima responsabilidad en el impulso de su Transformación, incluyen en sus agendas estrategias de Cambio. En ocasiones hemos conocido personas - de extracción política o técnica-, que entienden la situación al estar en la cúspide jerárquica de una organización pública como una “no intervención”, de manera que su máxima aspiración se centra en que, durante su estancia en la institución, todo siga igual que antes, e incluso que continue igual después de su salida. Tanto en los colectivos político como en el técnico, hemos podido encontrar quienes consideran que “merecen” situarse durante una temporada en esos niveles relevantes sin pararse a pensar en si cuentan con la formación, las competencias y la experiencia necesaria para, por ejemplo, dirigir equipos. O si sus ideas y/o convicciones sobre integridad, eficacia y eficiencia, sobre participación, evaluación del desempeño, de políticas públicas y de rendición de cuentas, son similares a las de quienes dirigen organizaciones públicas en otros lugares avanzados de Europa o del planeta. Pero afortunadamente, en ambos grupos, va calando la idea de que se lidera para crear valor público, desde la Transformación de las organizaciones. Sobre lo que se puede esperar de las personas decisoras escribí un artículo para la Revista Vasca de Administración Pública titulado “Ante los retos de las grandes transformaciones, ¿qué esperamos las personas directivas públicas de las decisoras?” y se señalaban las siguientes capacidades: que sean ejemplares en su comportamiento público y privado, que tengan visión estratégica, sensibilidad multinivel y hacia la colaboración público-privada, orientación a la innovación y la transparencia, y a la rendición de cuentas, y capacidad de crear equipos contando con las mejores personas, fundamentalmente. Y sobre lo que necesitan las personas directivas, por un lado, está que se comprometan a adquirir habilidades y competencias en un marco como el que se propone desde la dirección pública profesional (DPP), por ejemplo, al modo de lo que recoge la Ley 7/2007, de 12 de abril, del (EBEP) , Título II, art. 13 Personal directivo profesional, y otras normas autonómicas y locales en nuestro país. Poco a poco vamos viendo como personas directoras y secretarias generales en las Comunidades Autónomas, gerentes, coordinadores y/o directoras generales de determinados Ayuntamientos y Diputaciones…y directores y gerentes de empresas y fundaciones públicas, principalmente, van siendo seleccionados como lo hace la Unión Europea (UE), Canadá, Chile, Australia, Portugal desde 2012 con la CRESAP , etc. Contando con personas directivas profesionales (DPPs), quienes que se dedican a la función política tendrán mucha más seguridad y garantía de que los programas y proyectos que impulsa lleguen a buen fin, y reenfocar más su tarea a la estrategia y la política. Para quienes del ámbito local quieran profundizar en esta figura, es de gran interés la lectura del capítulo III de la Ley 2/2016, de 7 de abril , de Instituciones Locales de Euskadi, dedicado al personal Directivo Público Profesional ya que incluye avances sobre la descripción de la tipología de estos puestos y sus funciones. O a nivel regional, por ejemplo, la ley 4/2021, de 16 de abril , de la Generalitat, de la Función Pública Valenciana. Uno de los proyectos con mayor alcance es el que está desarrollando la Junta de Andalucía, una de las regulaciones más completas y avanzadas desde el punto de vista de la ecología de la DPP y su profesionalización. A nivel estatal, a finales del 2021 se presentó el informe “Propuestas para reformar la Administración del Estado”, que dedica uno de sus 13 apartados a la “Profesionalización de la dirección pública”. El informe es el resultado del compromiso del Ministerio de Hacienda y Función Pública con la Administración del siglo XXI, para afrontar los retos del futuro, poniendo en valor los servicios públicos en la etapa post pandemia para “redistribuir la riqueza, evitar desigualdades y actuar como impulsor del dinamismo económico, de la innovación, de la investigación y de la capacitación del capital humano que luego se trasladará a la economía en su conjunto”. La Asociación Dirección Pública Profesional de España (ADPP), mediante una encuesta a sus personas asociadas, ha identificado los elementos clave de un sistema de DPP, lo que venimos denominando “la ecología de la DPP”, que pueden ser de interés para las Administraciones que quieren impulsar esta figura. Del estudio se pueden obtener conclusiones generales pero también por niveles, ya que la ADPP ha considerado diferenciar entre tres zonas de dirección pública: la A, que sería la relativa a los puestos de direcciones generales y equivalentes, zona en contacto con la parte política de las Administraciones; la B, que sería la relativa a los puestos de subdirecciones generales y equivalentes- jefaturas de Área, direcciones de Centros…- , zona en contacto con la A; y la C, que sería la relativa a puestos de jefaturas de servicio y equivalentes, zona en contacto con la B . Los elementos que han obtenido mayor apoyo – por encima del 55% - en las tres zonas y que por lo tanto podemos decir que tienen apoyo general, son 16: 1. Que las convocatorias para la cobertura de puestos se realicen con publicidad, en medios que la garanticen – en los 3 casos por encima del 90% -. 2. El carácter abierto de las convocatorias: lo menos posible cerradas a cuerpos, Administraciones, etc.- especialmente en las zonas A y B -. 3. Con requisito de experiencia en la materia 4. Con requisito de alta formación - excepto la que tienda a eliminar competencia porque solo se obtenga en una determinada institución, etc. - especialmente en las zonas A y B. 5. Con requisito de acreditación de competencias directivas - especialmente en las zonas A y B -. 6. Mediante entrevista de selección mediante evaluación externa – en los 3 casos por encima del 75% -. 7. Con elección final por el decisor, entre competentes - especialmente en las zonas A y B -. 8. Con periodo de vinculación diferente del ciclo político en el que se esté inmerso – en los 3 casos por encima del 80% -. 9. Con renovación del periodo de vinculación tras evaluación del desempeño – si no se produce, se abandona el puesto - especialmente en las zonas A y B -. 10. Con desvinculación exclusivamente por incumplimiento del acuerdo de gestión, incumplimiento ético o finalización del periodo establecido 11. Gestión del conocimiento, al abandono del puesto, mediante memoria o similar – en los 3 casos por encima del 75% -. 12. Con retribución variable en productividad, carrera profesional, etc. – en los 3 casos por encima del 85% -. 13. Con mecanismos que desarrollen independencia – en los 3 casos por encima del 85% - 14. Existencia de sistemas de responsabilidad asociados a la figura del DPP – en los 3 casos por encima del 75% -. 15. Incluir requisitos de movilidad. 16. Incluir necesidad de alianzas y redes. Hay quienes pensamos que uno de los elementos clave de la dirección pública son las competencias directivas. A mí me gusta decir que las capacidades directivas no tienen que ver tanto con haber superado una oposición o haber sido “tocado” por el dedo de un decisor, si no con sus competencias para dirigir unidades, organizaciones y, en fin, personas. Por eso, cuando trabajamos y pusimos en marcha un sistema de certificación de personas directivas, con el Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER) de la Asociación Española de Calidad, para facilitar la preselección de personas directivas, lo enfocamos a la comprobación de un conjunto de competencias, que denominados HEAD. En el proceso de investigación y creación del sistema de Certificación, y en el de generación del diccionario de competencias impulsamos sistemas muy participativos , que se han presentado en diferentes Congresos . En el resultado de ese trabajo se definieron siete habilidades, denominadas HEAD, representadas de modo gráfico en un heptágono, y cada una de ellas con seis sub-competencias constituyendo un glosario de 42 destrezas que deben exigirse a un directivo profesional en el ámbito público. Se publicó para su uso libre con licencia copyleft para las organizaciones públicas por lo que cualquier institución podría implementar la selección, formación, desarrollo, evaluación y retribución de su personal directivo. Veamos la definición y las seis sub competencias de la primera HEAD, Conducta ética: Es la capacidad de actuar teniendo siempre en cuenta fuertes convicciones y valores, íntegramente, con honestidad, probidad y lealtad, con imparcialidad y objetividad, respetando siempre el mérito y la capacidad, como un líder a favor de la equidad. Dentro de esta habilidad se encuentran las siguientes competencias que definen un código de conducta que la ADPP considera el pilar básico que debe regir cualquier actuación de un directivo público profesional. • Fundamentos ético / deontológicos • Conducta ética profesional • Conducta ética relacional • Conducta ética en el trabajo • Deberes civiles y políticos • Escrutinio independiente (Se puede encontrar mas información en el libro ”La Nueva Gestión Pública en las Administraciones locales en la década 2030 (3raNGP)” publicado por el Centro de Estudios Municipales y Cooperación Internacional (CEMCI) https://www.cemci.org/publicaciones/la-tercera-nueva-gestion-publica-de-las-administraciones-locales-en-la-decada-2030-619