Como cada semestre desde que me hice cargo de la coordinación de contenidos del Especial Directivos de La Ley - #EspecialDirectivos de @LaLeyNext - la editorial ha publicado una docena de artículos en abierto para que pueda acceder a ese material cualquier persona interesada, no solo los suscriptores de la revista. A continuación, pondré unas líneas y los enlaces de algunos de ellos.
En enero, Francisco J. Velázquez, Secretario General
del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo- CLAD. En el Nº
1835, firmó “Fortaleza o fragilidad institucional” y comenzaba así: “Corren
tiempos de desprestigio institucional, de ahí que debamos fortalecer la ética
del comportamiento de los responsables y del funcionamiento de las
instituciones públicas incluyendo a los funcionarios que tampoco están libres
de todo mal. Los acontecimientos ocurridos en América Latina y Europa en las
últimas semanas nos inducen a la reflexión sobre la pervivencia de las
instituciones democráticas y el comportamiento de la clase política. El estupor
recorre nuestra geografía, aunque se trate de países desarrollados con
instituciones políticas centenarias o simplemente jóvenes democracias en
tránsito hacia la madurez”
Luis Felipe Suárez Jorcano, Jefe del Servicio de
Desarrollo de la Agenda Digital de la Conselleria de Innovación, Universidades,
Ciencia y Sociedad Digital, de la Generalitat Valenciana, en el nº 1836,
escribía “Hacia la función directiva en la Generalitat Valenciana” y se
refería a que “la actual Ley 4/2021 de 16 de abril, de la Función Pública
Valenciana, establece el régimen jurídico de la Dirección Pública Profesional
en el capítulo II, del Título III, en los artículos 21 a 27, con una regulación
más exhaustiva, definiendo el concepto, los requisitos de los puestos de
trabajo, el procedimiento de designación, la responsabilidad por la gestión y
el régimen jurídico aplicable. Por consiguiente, la función directiva en la
Comunitat Valenciana se encuentra reconocida y regulada, y debería ser una
realidad desde hace tiempo. Y más adelante a los centros de gestión del
conocimiento (CGC) que habría que crear en la Generalitat Valenciana, “con la
finalidad de motivar al funcionariado en una nueva cultura de aprendizaje y
mejorar los recursos. Formarían parte de las actividades de este objetivo, la
propia implantación de los citados centros y la definición de la estructura y
régimen jurídico de los mismos. La Dirección General de la Función Pública en
la GVA sería la responsable, y el trabajo debería realizarse en el primer
semestre de 2023.”
Con el título “El INAP aprueba su Estrategia de
aprendizaje 2023-2024” José A. Latorre, dinamizador de la comunidad
de formación de INAP_Social publicaba una entrevista a Israel Pastor,
subdirector de Aprendizaje del INAP, sobre los aspectos más relevantes y
novedosos de esta estrategia de aprendizaje. “Se trata - decía Pastor - de un
documento con dos facetas: una interna, que permita dar un sentido común,
realizar una conexión estratégico del trabajo del equipo del INAP y darle un
propósito de servicio; otra hacia fuera, que ordena y presenta la política de
formación de empleados públicos para al menos los próximos dos años.” Y mas
adelante se refería a la creación de la Escuela de Alta Dirección Pública del
Estado: “El subprograma de formación directiva se transforma en dos fases: en
2023 pasa a ser un programa en sí mismo, ahora «Aprendizaje Directivo».
Mientras tanto, impulsaremos el proyecto de Escuela de Alta Dirección Pública
del Estado, que va a reunir programáticamente, que no estructuralmente, desde
2024 todos los contenidos, metodologías, actividades, etc. que hagan este
Programa más atractivo y conocido para la Dirección Pública de la AGE. Al mismo
tiempo, siempre con esta dimensión interna, nos permitirá ordenar los recursos
y orientarlos a un objetivo definido, con un sentido estratégico de cuál es la
visión que tenemos para la Dirección Pública de la AGE en conexión estratégica
con el modelo de Función Pública, justo ahora que se acaba de aprobar en
primera vuelta el Anteproyecto de ley de Función Pública de la AGE y que entre
otras cosas desarrolla la figura del directivo público.
Propuesta de marco europeo de competencias digitales de
profesionales sanitarios (DIGCOMPHEALTH), Nº 1843, escrito por Gonzalo
Aranda, José Ángel Bernal, Hans Eguía, Olga Navarro, y Carlos Sánchez
Bocanegra, de diferentes organismos de Andalucía, escribían “Durante los
últimos años, la digitalización ha dejado de ser algo claramente delimitado,
para convertirse en una fuerza transformadora que abarca todos los subsistemas
de la sociedad, también el sistema sanitario. Hablar de la digitalización de
los servicios de salud es hablar de tecnología y formación de profesionales,
pero también de experiencia del paciente, de eficiencia o de seguridad y
satisfacción de los usuarios.
La sociedad está inmersa en una oleada de continuas
innovaciones en las que se abre una ventana de oportunidad para ofrecer nuevas
soluciones a muchos de los problemas actuales y futuros. Esta aceleración, por
ir más allá y con mayor ímpetu, nos hace entrar en la necesidad de estar al día
en habilidades y competencias que, en muchas personas, genera agotamiento y
rechazo.
La brecha digital entre profesionales sanitarios y pacientes
puede ser un factor que favorezca la escasa incorporación de las TIC en
determinados entornos sanitarios. Es importante tener en cuenta, que según el
Barómetro Sanitario de 2022 de la Secretarı́a General de Salud Digital,
Información e Innovación del Sistema Nacional de Salud (SNS), el 50,5% de los
ciudadanos estaría dispuesto a utilizar la videoconsulta para hablar con
profesionales de la salud frente a un 35,8% que no la utilizaría”.
Tuve el placer de entrevistar en mayo a Rodrigo Martín,
Director General de Función Pública y Evaluación en el Ayuntamiento de San
Sebastián de los Reyes y presidente de la ADPP bajo el título “Es posible y
necesaria una alternativa para el actual sistema de selección de personas” Pregunta.-
Como sabemos, el español es un sistema de selección de personas empleadas
públicas muy antiguo —cumplirá 100 años el próximo 24— e ineficiente, según
muchos expertos, incluso de algunas importantes instituciones públicas, y muy
alejado del que utiliza la European Personal Selection Office (EPSO) para
seleccionar funcionarios europeos, ¿es posible pensar en alternativas, como
buscar un rol de colaboración con las universidades en nuestro país?
Rodrigo Martín.- Bueno, como gestor de un sistema de
selección, no del diseño exactamente, la idea de que el conocimiento que ya has
adquirido en algún momento de tu vida y que se ha certificado por un organismo,
como es una Universidad, pudiera ser sustitutivo de alguna de las partes de los
procesos de selección, es ya una realidad. El actual es un sistema que engrana
con otro desde el momento en el que, para acceder a un empleo público en una
determinada plaza, se exigen unos determinados requisitos de titulación
oficial. Incluso hay profesiones o plazas dentro de la Administración pública
que son el fiel reflejo de una titulación universitaria por ejemplo los
arquitectos, los ingenieros industriales, los trabajadores sociales…. ya que el
requisito es una determinada titulación universitaria que demuestra unos
conocimientos de base. Si a eso le sumamos que en el proceso selectivo se trata
de evaluar unos conocimientos, en primer lugar comunes, que se corresponden
básicamente en —por lo menos en la esfera local que es la que me compete a mí—
con unos conocimientos de tipo de Derecho Constitucional, parece de sentido
común que ese conocimiento pudiera ser casi de serie, incluso antes de la
Universidad, es decir debería ser un conocimiento adquirido en la etapa incluso
de la enseñanza secundaria, porque es un conocimiento que cambia poco desde el
punto de vista normativo. Casi no estamos hablando de un conocimiento sino, más
bien, de una cultura constitucional que nosotros seguimos considerando básica.
En el momento en el que hay una relación bidireccional entre el empleo público,
las plazas a las que se accede y el sistema universitario, yo creo que nadie
vería con ningún tipo de sorpresa que la esfera universitaria, al final de
procesos de posgrado, permitiera la introducción de ese tipo de conocimientos o
demostración de competencias dentro de un proceso de acreditación. (…)
P.- ¿Entonces podría haber, por ejemplo, un máster
universitario, que una persona opositora en vez de apuntarse a una Academia de
preparación se matriculara en una universidad?
R.M.- Desde luego podemos imaginar que los municipios de una
Comunidad como la de Madrid, mediante un convenio de colaboración con una o
varias de las universidades de la zona que en convocatorias públicas pudieran
seleccionar una serie de personas que hubieran superado digamos la primera fase
de un proceso selectivo para trabajar en un ayuntamiento y que esas personas
fuesen nombradas funcionarios en prácticas en los propios ayuntamientos,
desarrollando jornadas de trabajo en prácticas en el ayuntamiento —por ejemplo
por la mañana— y jornadas de estudio evaluadas por profesores de la
Universidad, por las tardes o fines de semana.
Borja Colón de Carvajal Fibla, director general de
Coordinación de Políticas Públicas de la Diputación provincial de Castellón, en
el Nº 1846, escribió “La dirección pública profesional como correa de
transmisión ente la política y la gestión, y viceversa”.
“El cambio climático, la despoblación de las zonas rurales o
la sequía son tres ejemplos actuales de cómo los poderes públicos deben
enfrentarse a desafíos complejos sin demasiadas garantías de encontrar
soluciones satisfactorias para los mismos. Se acerca un cambio de ciclo, en la
gestión y en la política, que arrancará para el mundo local y autonómico a
principios del mes de junio, y todos los que trabajamos en lo público esperamos
con expectación ese acontecimiento recurrente cada cuatro años. Sin embargo,
hay un conjunto de empleados públicos, un grupo muy reducido de momento –
lamentablemente – que lo vivirá en primera persona con una responsabilidad y
entrega por encima de la media. Me refiero a los Directivos Públicos
Profesionales, nominales o referidos, que van a tener que esforzarse durante
esos primeros meses de legislatura para facilitar los cambios de gobierno o, en
su caso, dar continuidad a la maquinaria administrativa para que los equipos
políticos que repiten no noten la desaceleración inevitable en el plano de la
gestión de estos últimos meses. Esos Directivos Públicos Profesionales
funcionan esencialmente como una correa de transmisión entre el poder político
y las estructuras técnicas pero, al mismo tiempo, son la garantía de que éstas,
el verdadero músculo de las Administraciones públicas, se ensamblen lo antes
posible con la visión que desde la legitimidad de las urnas traen consigo los
nuevos gobernantes – viejos si repiten – para impulsar durante los cuatro años
que tienen por delante el conjunto de políticas públicas que configuren las
nuevas reglas de juego de un territorio determinado, municipio o comunidad
autónoma, desde su propia visión de los hechos, desde su realidad política e
ideológica. En palabras de Rafa Jiménez Asensio, los Directivos Públicos
Profesionales sirven para “reducir los espacios de discrecionalidad política y
reforzar la objetividad e imparcialidad creando un núcleo estratégico capaz de
llevar a cabo una interlocución efectiva recíproca y de retroalimentación entre
el Gobierno y la Administración (Política y Gestión)” - Entrada de Rafa Jiménez
Asensio en su blog – La mirada Institucional – publicada el 11 de junio de 2020
y disponible en abierto aquí:
https://rafaeljimenezasensio.com/2020/11/06/por-que-profesionalizar-la-direccion-publica/.
También se publicaron en abierto “Administrar con la ciudadanía”
https://bit.ly/3ZwONJo Nº 1839, “Instituciones
sólidas para proteger a la ciudadanía” https://bit.ly/3mXUKRG
Nº 1841, y “¿Las mujeres son directivas de las administraciones?” https://bit.ly/3MKJqDr Nº 1842, todos ellos
de Francisco J. Velázquez, Secretario General del CLAD.
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publicación: #EspecialDirectivos de @LaLeyNext
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