Hace unos dias, Ramon Oliver me hizo una entrevista para documentar un reportaje que estaba realizando y que se ha publicado ya en la revista especializada Capital Humano https://bit.ly/2VPbKZP.
Aunque el conjunto ha quedado muy bien y merece la pena leerlo - lo recomiendo - le he pedido permiso para publicar mi parte en este blog, y me he atrevido a tunear el título.
R.O. ¿Los sistemas de desarrollo de personas de la Administración Pública están actualizados?
F.M. En las AAPP nos encontramos con la situacion de que tenemos excelentes responsables de RRHH - algunos incluso muy buenos teóricos - que tienen que actuar en un sistema, con unas reglas del juego, totalmente anacrónicas. Comenzando por el principio, tenemos un conservador sistema de seleccion de personas de hace mas de un siglo, basado en la memorizacion de temas. Y un entramado de normas y sentencias que son como una "pista americana" que aterroriza, en unas ocasiones y paraliza, en otras, a las personas decisoras.
¿Cómo se identifica a un talento emergente en la administración?
Ese contexto complejo y antiguo hace que quienes intentan implementar sistemas de identificacion del talento se encuentran con que la rigidez organizativa limita enormemente las opciones de desarrollo. No obstante, en mi anterior puesto de director de una escuela de formación de funcionarios comprobé cómo en muchas de las actividades que desarrollábamos - no solo en las tradicionales formativas, que tambien, sino en otras de laboratorios de innovación, publicaciones, etc. - identificábamos personas con un extraordinario talento. Ese, el de la formación (o como me gusta decir, el de la trans-formación) es un ámbito muy adecuado. Pero los auténticos líderes públicos pueden articular otros muchos espacios y mecanismos.
Una vez, identificado, ¿qué opciones tiene esa persona para progresar en su carrera?
En el ámbito del que le hablaba, una de las personas que identificamos con un talento especial fue propuesta para un programa de trabajo de ambito estatal, que lideraba el INAP, y desde entonces desarrolla una importante y creativa labor directamente vinculada a su especialización. En el contexto de esta pandemia hemos descubierto personas que han asumido responsabilidades que no le correspondian, por ejemplo, de tutela tecnológica de otras personas, no tan preparadas, pero que necesitaban ayuda para teletrabajar. Se han generado redes de colaboracion, de apoyo y de aprendizaje, incluso de nuevos liderazgos, muy singulares, y, sin embargo, reglas antiguas y rigideces absurdas impiden que esa fructífera y extraordinaria dedicación se vincule al progreso en sus carreras. Solo personas que ademas tienen valores muy singulares aceptan participar en esas condiciones. El cambio, en este terreno, es inaplazable.
¿Los itinerarios de carrera están bien diseñados? ¿Cómo se podrían mejorar?
En el ámbito que mas conozco, el de los itinerarios de carrera directiva, los que se imponen no satisfacen a nadie. Para las jefaturas intermedias - jefaturas de sección, de servicio e incuso de departamento - los sindicatos mas conservadores han impuesto reglas herméticas ajenas al talento y basadas en aspectos de medición ultrabásica, como la antigüedad y la "formacion al peso" - sea cual sea, del año que sea, evaluada o no...- y los decisores no se ven con habilidades, conocimiento o energia para ganarse la confianza de los sindicatos mas innovadores e impulsar sistemas de estímulo y/o provisión basados en datos de carrera, como la evaluacion del desempeño, resultados de gestión, valoración 360, etc. Ganarse la confianza de los sindicatos menos conservadores no es imposible y seria el primer paso. Y utilizar los sistemas que utilizan muchos organismos internacionales y la Oficina Europea de Selección de Personal (EPSO) lo tenemos a la mano.
Y para los puestos de mayor nivel sigue teniendo un peso excesivo la confianza personal o política, en espera aun de que se implemente la direccion pública profesional (DPP), regulada en el 2007 en el EBEP. Y que se deberia basar en competencias directivas acreditadas, experiencia laboral y/o conocimiento experto en la especializacion de que se trate, y en las condiciones que establecen lo que denominamos la "ecologia de la DPP", desde la Asociacion de Dirección Pública Profesional, esto es, publicidad y concurrencia, ciclos de vinculación diferenes al ciclo político y de desvinculacion basado en evaluacion del desempeño, etc.
¿Qué enseñanzas podría/debería obtener la administración de la empresa privada en este sentido?
Muchos de los instrumentos que se utilizan en las grandes empresas podrian utilizarse tambien en nuestras instituciones, aun siendo mundos con propósitos muy diferentes. Solo con que quienes toman las decisiones en este terreno en el ambito público los conocieran, se podrian producir cambios y sinergias interesantes.
Aunque el conjunto ha quedado muy bien y merece la pena leerlo - lo recomiendo - le he pedido permiso para publicar mi parte en este blog, y me he atrevido a tunear el título.
R.O. ¿Los sistemas de desarrollo de personas de la Administración Pública están actualizados?
F.M. En las AAPP nos encontramos con la situacion de que tenemos excelentes responsables de RRHH - algunos incluso muy buenos teóricos - que tienen que actuar en un sistema, con unas reglas del juego, totalmente anacrónicas. Comenzando por el principio, tenemos un conservador sistema de seleccion de personas de hace mas de un siglo, basado en la memorizacion de temas. Y un entramado de normas y sentencias que son como una "pista americana" que aterroriza, en unas ocasiones y paraliza, en otras, a las personas decisoras.
¿Cómo se identifica a un talento emergente en la administración?
Ese contexto complejo y antiguo hace que quienes intentan implementar sistemas de identificacion del talento se encuentran con que la rigidez organizativa limita enormemente las opciones de desarrollo. No obstante, en mi anterior puesto de director de una escuela de formación de funcionarios comprobé cómo en muchas de las actividades que desarrollábamos - no solo en las tradicionales formativas, que tambien, sino en otras de laboratorios de innovación, publicaciones, etc. - identificábamos personas con un extraordinario talento. Ese, el de la formación (o como me gusta decir, el de la trans-formación) es un ámbito muy adecuado. Pero los auténticos líderes públicos pueden articular otros muchos espacios y mecanismos.
Una vez, identificado, ¿qué opciones tiene esa persona para progresar en su carrera?
En el ámbito del que le hablaba, una de las personas que identificamos con un talento especial fue propuesta para un programa de trabajo de ambito estatal, que lideraba el INAP, y desde entonces desarrolla una importante y creativa labor directamente vinculada a su especialización. En el contexto de esta pandemia hemos descubierto personas que han asumido responsabilidades que no le correspondian, por ejemplo, de tutela tecnológica de otras personas, no tan preparadas, pero que necesitaban ayuda para teletrabajar. Se han generado redes de colaboracion, de apoyo y de aprendizaje, incluso de nuevos liderazgos, muy singulares, y, sin embargo, reglas antiguas y rigideces absurdas impiden que esa fructífera y extraordinaria dedicación se vincule al progreso en sus carreras. Solo personas que ademas tienen valores muy singulares aceptan participar en esas condiciones. El cambio, en este terreno, es inaplazable.
¿Los itinerarios de carrera están bien diseñados? ¿Cómo se podrían mejorar?
En el ámbito que mas conozco, el de los itinerarios de carrera directiva, los que se imponen no satisfacen a nadie. Para las jefaturas intermedias - jefaturas de sección, de servicio e incuso de departamento - los sindicatos mas conservadores han impuesto reglas herméticas ajenas al talento y basadas en aspectos de medición ultrabásica, como la antigüedad y la "formacion al peso" - sea cual sea, del año que sea, evaluada o no...- y los decisores no se ven con habilidades, conocimiento o energia para ganarse la confianza de los sindicatos mas innovadores e impulsar sistemas de estímulo y/o provisión basados en datos de carrera, como la evaluacion del desempeño, resultados de gestión, valoración 360, etc. Ganarse la confianza de los sindicatos menos conservadores no es imposible y seria el primer paso. Y utilizar los sistemas que utilizan muchos organismos internacionales y la Oficina Europea de Selección de Personal (EPSO) lo tenemos a la mano.
Y para los puestos de mayor nivel sigue teniendo un peso excesivo la confianza personal o política, en espera aun de que se implemente la direccion pública profesional (DPP), regulada en el 2007 en el EBEP. Y que se deberia basar en competencias directivas acreditadas, experiencia laboral y/o conocimiento experto en la especializacion de que se trate, y en las condiciones que establecen lo que denominamos la "ecologia de la DPP", desde la Asociacion de Dirección Pública Profesional, esto es, publicidad y concurrencia, ciclos de vinculación diferenes al ciclo político y de desvinculacion basado en evaluacion del desempeño, etc.
¿Qué enseñanzas podría/debería obtener la administración de la empresa privada en este sentido?
Muchos de los instrumentos que se utilizan en las grandes empresas podrian utilizarse tambien en nuestras instituciones, aun siendo mundos con propósitos muy diferentes. Solo con que quienes toman las decisiones en este terreno en el ambito público los conocieran, se podrian producir cambios y sinergias interesantes.
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