Como cada semestre, traigo aquí los últimos artículos publicados en el Especial Directivos, fruto de la colaboración de la Asociación Dirección Pública Profesional y la editorial La Ley.
El primero, firmado por Fernando Monar, “Andalucía legisla sobre Dirección Pública Profesional, con amplio apoyo, incluyendo a los altos cargos”, trató sobre la aprobación por el Pleno del Parlamento Andaluz de la Ley 5/2023, de 7 de junio (LA LEY 12706/2023), de la Función Pública de Andalucía - BOJA número 112, miércoles, 14 de junio de 2023 -, de 182 artículos, 13 títulos, cuarenta y una disposiciones adicionales, trece disposiciones transitorias, una disposición derogatoria y cinco disposiciones finales, que en su TÍTULO II incluye la regulación de la Dirección Pública Profesional (DPP), con el voto a favor del PP y del PSOE, https://bit.ly/44wFWds
El segundo, firmado por Carmen Seisdedos, “El liderazgo de las mujeres en las administraciones públicas como palanca esencial para abordar los retos del sector público”, incluía la siguiente entradilla “Promover el liderazgo de las mujeres puede ser una palanca esencial para abordar retos no sólo relacionados con las brechas de género sino también para resolver retos o amenazas de carácter general que las administraciones públicas deben abordar como el relevo generacional, la captación y retención del talento, los modelos organizativos, entre otros” y seguía con la siguiente cita de Angela Davis: “No estoy aceptando las cosas que no puedo cambiar, estoy cambiando las cosas que no puedo aceptar” , https://bit.ly/3OfY8S7
El tercero, “Liderazgo en la dirección de personas: estado actual y aproximación a los retos de un sector público incierto”, de Maria Dapena, comenzaba así: “Desde la Antigüedad, la misión de dirigir a otras personas para la consecución de objetivos en beneficio de una comunidad ha sido una constante. Así, y en una primera, tradicional y primigenia conceptualización de la palabra, puede afirmarse que la Historia nos ha dejado no pocos ejemplos de liderazgo tribal, militar, monárquico, político, religioso, filosófico, científico o social. Nombres como Sun Tzu, Alejandro Magno, Julio César, Aníbal Barca; Isabel de Castilla y Fernando de Aragón, Reyes Católicos de España; Juana de Arco; Leonardo da Vinci, Winston Churchill, Martin Luther King, Nelson Mandela o Ruth Bader Ginsburg comparten una característica común, a pesar de la aparente disparidad que entre ellos concurre: la capacidad de generar un cambio en la sociedad a través del movimiento y circulación de la corriente intelectual/cultural o de pensamiento que cada uno de ellos, en el correspondiente contexto histórico y social que les tocó vivir, tuvo la destreza o habilidad de articular y desarrollar”, https://bit.ly/3qQggKF
El cuarto, fue una entrevista de María de la Plaza Villarroya a Maite Covisa Rubia, Gerenta de la Universidad Pública de la Laguna, titulada “Tienes que posicionarte, visibilizarte y ofrecerte, y, por supuesto, ser buena, claro. No puedes esperar a que te llamen” que incluía la siguiente pregunta y respuesta: P.- Están proliferando cursos y máster enfocados a «la mujer directiva». ¿Crees que es necesario que tengamos esa formación específica para mujeres? M.C.- Yo creo que sí. Llevo trabajándome mi liderazgo desde que empecé a trabajar, siempre he sido directiva y dirigir es hacer a través de los demás: hombres y mujeres. Nosotras tenemos un punto de partida que implica que al principio tienes el síndrome de la impostora y, por otro lado, hay situaciones de conflicto que no se dan entre hombres. Yo no he tenido una formación con esa perspectiva, lo he tenido que aprender a base de experiencia y porque tuve la suerte de tener una jefa que me inculcó la perspectiva de género en el liderazgo, además de ser mentora en el «programa de mentoría de la Asociación Mujeres en el Sector Público», que también me ayudó muchísimo a reforzarme en cosas que una va adquiriendo. A las mujeres no nos tienen en consideración o nos ponen en cuestión en muchas más ocasiones, lo cual requiere que tengas la habilidad de salir de esa situación, sobre todo para creerte tu papel de directiva”, https://bit.ly/3rrdPhA
El quinto, “Desafíos para la efectividad de los puestos directivos: Una reflexión y cuatro claves”, de Manel Muntada, recogía lo siguiente sobre la evaluación continua del desempeño directivo: “ La ausencia de mecanismos de seguimiento y control de la actividad directiva que vaya más allá del puñado de ítems que suelen incluirse en una encuesta de clima, es otra de las grandes causas de la disfunción en muchos equipos y de la diversidad de maneras de entender la dirección que caben en una misma organización. Es imprescindible activar mecanismos, que permitan recordar lo valioso que es y las expectativas que la organización tiene en la dirección, valorar el desempeño de cada persona con responsabilidades directivas, visibilizar buenas prácticas que puedan utilizarse como modelo y detectar disfunciones que corregir o áreas de mejora sobre las que poder formularse objetivos de desarrollo. No prestar atención a este factor es uno de los síntomas de la poca importancia que realmente tiene para la organización el que se lleve a cabo una actividad directiva de calidad”, https://bit.ly/46cDHgx
El sexto, “La declaración de Brasilia y la certificación de habilidades directivas”, también firmado por Fernando Monar, incluía el siguiente texto: “Y me pareció muy interesante que dedicaran un espacio a las habilidades de liderazgo específicas para el sector público y su vinculación a sistemas de certificación, imagino que similar al trabajo que desarrollamos el equipo que lideramos Rodrigo Martín y yo mismo hace cerca de 10 años con el Centro de Registro y Certificación de Personas (CERPER), una Entidad de Certificación que impulsa la certificación de profesionales en distintos ámbitos en España. El texto de Brasilia dice así: 5. Implementar un programa de certificación internacional enfocado en habilidades de liderazgo específicas para el sector público. Esta certificación elevará la calidad de los líderes gubernamentales y su capacidad para enfrentar los desafíos actuales. Aquellos trabajos con el CERPER partieron del estudio de modelos de Alta Dirección Pública de los países y territorios más avanzados del mundo, desde un Comité compuesto por 27 personas, basándose en la norma UNE-EN ISO/IEC 17024. Para ello se tuvieron en cuenta, entre otros elementos, prerrequisitos (como experiencia y formación), requisitos (como competencias y habilidades) para que un organismo de certificación pudiera desarrollar el proceso asegurando la total trazabilidad y la independencia de las personas evaluadoras”, https://bitly.ws/XARH
En el séptimo, otra entrevista, de Silvia Muñoz Pérez, a Alicia Solana, jefa de CEMCI en la Diputación de Granada, que se tituló “En un futuro las mujeres podrían copar la dirección pública porque son las que más se preparan para ella” pudimos leer la siguiente pregunta y repuesta: .- S.M ¿Por qué el CEMCI enfoca su línea de actuación a la Dirección Pública Local? A.S.- Porque somos conscientes de que la dirección publica en un Ministerio o una administración autonómica es absolutamente diferente a la que hay que ejercer en un Ayuntamiento o una Diputación y por lo tanto la formación debe tener en cuenta su propia naturaleza. Además, respecto de las materias específicas en las que es preciso formarse para ser un buen Directivo Publico Profesional de una Entidad Local son sobre aspectos diferentes, como Haciendas locales, Urbanismo o el Empleo Público local. Todas ellas tienen peculiaridades que son ajenas a las de Administraciones Publicas de mayor tamaño y con ámbitos competenciales diferentes. Y por otra parte muy pocas entidades formativas tiene su foco puesto de forma exclusiva en ellos como lo hacemos desde el CEMCI. Ese foco nos permite detectar las necesidades en tiempo real y poder proponer formación adecuada a las carencias de cada momento, generando así un espacio de conocimiento realmente eficaz para las entidades locales”, Portal de Revistas - Documento (laley.es)
El octavo, con la firma de Francisco Velázquez, titulado “Neutralidad de los funcionarios”, contenía el siguiente párrafo: “Sin embargo, ninguno de los sistemas está exento de politizarse. Esta situación puede derivarse de los propios sistemas selectivos, o de la participación activa en circunstancias políticas de las que no están exentos los propios funcionarios públicos. Por esta razón viene a cuento la polémica suscitada en España como consecuencia de los pactos políticos generados por el presidente español Pedro Sánchez, para lograr la investidura para un nuevo periodo de cuatro años. En Estados Unidos también grupos de funcionarios se han manifestado en términos políticos sobre la guerra entre Hamás e Israel, en este caso reclamando un alto el fuego inmediato. Sin embargo, la neutralidad política de los funcionarios se convierte en un principio fundamental que asegura y garantiza, de una parte, la fiel ejecución de las políticas diseñadas por los gobiernos emanados de la voluntad del pueblo y, de otra, la continuidad en la eficaz prestación de los servicios públicos (Julián Álvarez, 1987)”, https://bitly.ws/34v3I
El noveno, fue una entrevista de Rodrigo Martín a Esther Rodríguez, Vicepresidenta Segunda de la Asamblea de Madrid, titulado "La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas" que incluyó la siguiente pregunta y respuesta R.M. ¿Por qué ha puesto en marcha el partido Más Madrid este proceso de reclutamiento profesionalizado? E.R. Ante la expansión de Más Madrid por toda la región tras las elecciones del 28M, teníamos que generar un sistema que mantuviera coherencia dentro de la diversidad. En la actualidad, contamos con 1 alcalde y 80 concejales, lo que se traduce en 1 municipio de gobierno, 8 en cogobierno y 30 municipios en oposición. El partido ha tratado de convertir la contratación y gestión de trabajadores y trabajadoras de Mas Madrid en una herramienta de crecimiento de la organización alineada con sus valores fundamentales: ser hacia dentro lo que queremos proyectar hacia fuera. Siendo un partido de nueva creación con recursos limitados y una mínima estructura tenemos la necesidad de hacer coincidir las necesidades como organización con las competencias de quienes trabajasen en nuestra formación. Queremos poner el foco en lo común por encima de lo individual, en formar redes comunitarias. Y para lograrlo, sabemos que la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas, de ahí que uno de nuestros mayores retos es el de formar buenos equipos de trabajo. Quien mantiene a flote el barco no es el estupendo camarote, ni el restaurante, ni la piscina. Si flota, es gracias a quienes ponen su energía y empeño en que todo funcione. El éxito o el fracaso reside en gran parte en el aprovechamiento de las capacidades y habilidades de quienes trabajan en la organización. Por eso estamos desarrollando una planificación de los recursos humanos eficaz y eficiente”, https://bitly.ws/369xT
El décimo lo firmó Jose Antonio Latorre ,“Las Administraciones Públicas necesitan líderes humildes”, en el que podemos leer: “En un estudio de Infojobs publicado en Enero de 2021 sobre “Cualidades del jefe/a ideal” a partir de una encuesta realizada a 4.463 personas pertenecientes a 738 empresas españolas de todos los sectores y comunidades autónomas, el factor mejor puntuado, señalado por prácticamente la mitad de las personas encuestadas es “saber reconocer, felicitar y apreciar los logros y tratar bien al equipo”, cuestión en la que además inciden especialmente los colectivos de mujeres y personas jóvenes: reconocimiento, empatía y humildad. Empatía, honestidad, confiabilidad, humildad, escuchar, delegar … son los términos que en mayor medida las personas trabajadoras piden a sus líderes en este estudio, y que coinciden precisamente con las características de este liderazgo humilde que describimos como necesario. Expresiones muy similares son las que utiliza también Xavier Marcet que nos dice que “la humildad es una forma de sabiduría. Un modo de estar y relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás”. Para identificar a los líderes humildes, este conocido consultor hace hincapié en la importancia de escuchar, de crecer, aprender, reconocer el talento, ser flexible, tener capacidad de duda … “Los líderes humildes triunfan porque escapan de los trastornos de altura”, nos recuerda, https://bitly.ws/38wMp
#EspecialDirectivos de @LaLeyNext
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