Victor Lapuente y Kohei Suzuki acaban de publicar “Politicization,
Bureaucratic Legalism, and Innovative Attitudes in the Public Sector”[1]
un extenso trabajo en el que, entre otras muchas cuestiones de interés, se analiza
cómo la politización burocrática se asocia con las actitudes de los gerentes
públicos superiores hacia la innovación,
en 19 países europeos, en el que se demuestra que los gerentes públicos que trabajan en Administraciones politizadas
exhiben actitudes más bajas a favor de la innovación.
El trabajo utiliza multitud de estudios previos en
los que se recogen, entre otras ideas, la idea de que una cultura administrativa excesiva, formalista y legalista supone un
obstáculo para una gestión pública eficiente e innovadora y que una imparcial y
cuya dirección haya sido reclutada meritocráticamente, es predictora de
resultados positivos, por ejemplo, en niveles más bajos de corrupción y resultados
innovadores.
Lapuente y Suzuki se centran en las “actitudes proinnovadoras” de los altos
directivos públicos: 1, la receptividad
a nuevas ideas y soluciones creativas; 2, el cambio de orientación y 3, actitudes hacia el riesgo. “Los sistemas de servicio civil que permiten a los
políticos interferir arbitrariamente y
limitar la movilidad profesional de los funcionarios públicos con un
legalismo estricto son obstáculos importantes para las actitudes favorables a
la innovación”, afirman. Y concretan que utilizan la posición de Lewis,
Ricard y Klijn (2018) en cuanto que la innovación se puede definir
como "algún tipo de discontinuidad" e incluye una "ruptura
radical con lo que ocurrió anteriormente".
Desde la perspectiva del mercado laboral para los gestores públicos, defienden que “la
ausencia de un verdadero mercado laboral para los gerentes públicos” en el que “los
políticos interfieren con su nombramiento o las estrictas normas legalistas
impiden el nombramiento de los candidatos más capaces, debería ser un obstáculo
para las actitudes innovadoras”. Entre las características negativas de
ese mercado incluyen el “reclutamiento
cerrado y trayectorias profesionales con movilidad limitada” y la “promoción basada en la antigüedad”, en contraste con los sistemas
"abiertos" en los que “las entradas laterales son comunes y las
vacantes de empleo se anuncian fuera de la administración.”
“Si los gerentes públicos temen que sus
superiores políticos interfieran de manera oportunista en sus perspectivas
profesionales – defienden - será menos probable que innoven. Los gerentes
pueden abstenerse de innovar si no están
seguros de que sus superiores políticos los recompensarán por su desempeño, en
lugar de su lealtad política”(…) “Si los cargos superiores en una
administración pública se politizan, los incentivos —para sobresalir en el
desempeño, para innovar— no se percibirán como justos. Los funcionarios
públicos pueden pensar que las
recompensas se distribuyen según otros criterios”
Incluyen una
apreciación de mucho interés cuando señalan que “premiando la lealtad y la
deferencia hacia los superiores, y un entorno en el que, por temor a represalias, no solo en casos de fracaso sino incluso en
casos exitosos, pocos se atreven
a desafiar el statu quo, ya que la innovación va en contra de las
tradiciones y convenciones de la burocracia”
Los autores se muestran muy partidarios de la movilidad que “reducirá el temor a represalias
por parte de los superiores y creará más oportunidades para promociones
profesionales en otras agencias, lo que también debería motivar la innovación”.
Algunas de las fuentes de datos que se han utilizado
en el trabajo son los recogidos en la Encuesta Ejecutiva COCOPS (Coordinación
para la Cohesión en el Sector Público del Futuro) sobre la Reforma del Sector
Público en Europa, de Hammerschmid (2015 ),
que se compone de respuestas a la encuesta de 9.333 altos ejecutivos del sector
público de 21 países europeos, y la de QoG (Calidad de Gobierno) de Dahlström
et al. (2015 ),
que representa las opiniones de más de 1.200 expertos.
Según los cálculos y los gráficos que se incluyen, Lapuente y Suzuki muestran que los
países, de entre los estudiados, con estructuras burocráticas más politizadas
son: Serbia, Hungría, Croacia, Portugal e Italia. España se encuentra en la zona media, todos muy alejados de Irlanda,
Noruega, Dinamarca y Suecia.
Los autores advierten de las
limitaciones del estudio, ya que “la adopción de la innovación es un proceso
complejo que consta de varias fases distinguibles e involucra múltiples etapas”.
Al tiempo que mencionan los diferentes
controles de robustez citan, por ejemplo, que no pudieron controlar algunos
factores individuales “tales como creencias
más profundas u orientación ideológica, que pueden estar relacionadas con
actitudes innovadoras”.
En el epígrafe de resultados podemos leer que “La
politización burocrática (hipótesis 1) tiene un impacto negativo en la
receptividad a nuevas ideas y soluciones creativas ( p <.05)
y al cambio de orientación ( p <.01). Sin embargo, no
se encuentra un impacto estadísticamente significativo de la politización en la
actitud de riesgo”. Y precisan: la probabilidad de tener una actitud
favorable hacia nuevas ideas, receptividad y cambio de orientación disminuye a
medida que aumenta el grado de politización. Por ejemplo, la probabilidad
de seleccionar la actitud más favorable
hacia nuevas ideas es de alrededor del 80 por ciento en la burocracia
profesional, con un puntaje de politización entre −2 y −1.5 (niveles de
Noruega e Irlanda), mientras que la
probabilidad es de alrededor del 40 por ciento en los países más politizados,
con un puntaje de 1.5 a 2 (niveles de Serbia y Hungría).
Y en conclusiones leemos: “Las organizaciones burocráticas que crearán una cultura más innovadora
serán aquellas que utilicen los méritos y las capacidades para determinar las
carreras de los burócratas, abriendo puestos gerenciales a solicitantes
externos (…)”.
Una obra, de Victor Lapuente y Kohei Suzuki, imprescindible en estos tiempos de posibles - e imprescindibles - cambios
profundos.
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