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Actitudes innovadoras y politización de la dirección pública.


Victor Lapuente y Kohei Suzuki acaban de publicar “Politicization, Bureaucratic Legalism, and Innovative Attitudes in the Public Sector”[1] un extenso trabajo en el que, entre otras muchas cuestiones de interés, se analiza cómo la politización burocrática se asocia con las actitudes de los gerentes públicos superiores hacia la innovación, en 19 países europeos, en el que se demuestra que los gerentes públicos que trabajan en Administraciones politizadas exhiben actitudes más bajas a favor de la innovación.
El trabajo utiliza multitud de estudios previos en los que se recogen, entre otras ideas, la idea de que una cultura administrativa excesiva, formalista y legalista supone un obstáculo para una gestión pública eficiente e innovadora y que una imparcial y cuya dirección haya sido reclutada meritocráticamente, es predictora de resultados positivos, por ejemplo, en niveles más bajos de corrupción y resultados innovadores.
Lapuente y Suzuki se centran en las “actitudes proinnovadoras” de los altos directivos públicos: 1, la receptividad a nuevas ideas y soluciones creativas; 2, el cambio de orientación y 3, actitudes hacia el riesgo. “Los sistemas de servicio civil que permiten a los políticos interferir arbitrariamente y limitar la movilidad profesional de los funcionarios públicos con un legalismo estricto son obstáculos importantes para las actitudes favorables a la innovación”, afirman. Y concretan que utilizan la posición de Lewis, Ricard y Klijn (2018)  en cuanto que la innovación se puede definir como "algún tipo de discontinuidad" e incluye una "ruptura radical con lo que ocurrió anteriormente". 
Desde la perspectiva del mercado laboral para los gestores públicos, defienden que “la ausencia de un verdadero mercado laboral para los gerentes públicos” en el que “los políticos interfieren con su nombramiento o las estrictas normas legalistas impiden el nombramiento de los candidatos más capaces, debería ser un obstáculo para las actitudes innovadoras”. Entre las características negativas de ese mercado incluyen el “reclutamiento cerrado y trayectorias profesionales con movilidad limitada” y la “promoción basada en la antigüedad”, en contraste con los sistemas "abiertos" en los que “las entradas laterales son comunes y las vacantes de empleo se anuncian fuera de la administración.” 
 “Si los gerentes públicos temen que sus superiores políticos interfieran de manera oportunista en sus perspectivas profesionales – defienden - será menos probable que innoven. Los gerentes pueden abstenerse de innovar si no están seguros de que sus superiores políticos los recompensarán por su desempeño, en lugar de su lealtad política”(…) “Si los cargos superiores en una administración pública se politizan, los incentivos —para sobresalir en el desempeño, para innovar— no se percibirán como justos. Los funcionarios públicos pueden pensar que las recompensas se distribuyen según otros criterios
Incluyen una apreciación de mucho interés cuando señalan que “premiando la lealtad y la deferencia hacia los superiores, y un entorno en el que, por temor a represalias, no solo en casos de fracaso sino incluso en casos exitosos, pocos se atreven a desafiar el statu quo, ya que la innovación va en contra de las tradiciones y convenciones de la burocracia”
Los autores se muestran muy partidarios de la movilidad que “reducirá el temor a represalias por parte de los superiores y creará más oportunidades para promociones profesionales en otras agencias, lo que también debería motivar la innovación”. 
Algunas de las fuentes de datos que se han utilizado en el trabajo son los recogidos en la Encuesta Ejecutiva COCOPS (Coordinación para la Cohesión en el Sector Público del Futuro) sobre la Reforma del Sector Público en Europa, de Hammerschmid (2015 ), que se compone de respuestas a la encuesta de 9.333 altos ejecutivos del sector público de 21 países europeos, y la de QoG (Calidad de Gobierno) de Dahlström et al. (2015 ), que representa las opiniones de más de 1.200 expertos.
Según los cálculos y los gráficos que se incluyen, Lapuente y Suzuki muestran que los países, de entre los estudiados, con estructuras burocráticas más politizadas son: Serbia, Hungría, Croacia, Portugal e Italia. España se encuentra en la zona media, todos muy alejados de Irlanda, Noruega, Dinamarca y Suecia.
Los autores advierten de las limitaciones del estudio, ya que “la adopción de la innovación es un proceso complejo que consta de varias fases distinguibles e involucra múltiples etapas”. Al tiempo que mencionan  los diferentes controles de robustez citan, por ejemplo, que no pudieron controlar algunos factores individuales “tales como creencias más profundas u orientación ideológica, que pueden estar relacionadas con actitudes innovadoras”.
En el epígrafe de resultados podemos leer que “La politización burocrática (hipótesis 1) tiene un impacto negativo en la receptividad a nuevas ideas y soluciones creativas ( p  <.05) y al cambio de orientación ( p  <.01). Sin embargo, no se encuentra un impacto estadísticamente significativo de la politización en la actitud de riesgo”.  Y precisan: la probabilidad de tener una actitud favorable hacia nuevas ideas, receptividad y cambio de orientación disminuye a medida que aumenta el grado de politización. Por ejemplo, la probabilidad de seleccionar la actitud más favorable hacia nuevas ideas es de alrededor del 80 por ciento en la burocracia profesional, con un puntaje de politización entre −2 y −1.5 (niveles de Noruega e Irlanda), mientras que la probabilidad es de alrededor del 40 por ciento en los países más politizados, con un puntaje de 1.5 a 2 (niveles de Serbia y Hungría). 
Y en conclusiones leemos: “Las organizaciones burocráticas que crearán una cultura más innovadora serán aquellas que utilicen los méritos y las capacidades para determinar las carreras de los burócratas, abriendo puestos gerenciales a solicitantes externos (…)”.
Una obra, de Victor Lapuente y Kohei Suzuki, imprescindible en estos tiempos de posibles - e imprescindibles -  cambios profundos.

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